Nicht jede Betriebswirtin ist eine gute NPO-Managerin.

„Non-Profit-Organisationen sind mit heterogenen, oft sogar widersprüchlichen Interessen, Bedürfnissen, Erfolgserwartungen und Zielen ihrer verschiedenen Stakeholdern konfrontiert“, so Anna Oppelmayer, die kürzlich ihre Dissertation am Institut für Öffentliche Betriebswirtschaftslehre abgeschlossen hat. NPOs sehen sich einer Vielzahl von Anspruchsgruppen gegenüber – von der Spenderin bis zum Zivildiener, von der Steuerzahlerin bis zu den Ehrenamtlichen. Für den Umgang mit ihnen brauche es eine professionelle Strategie.

Frau Oppelmayer, Sie beschäftigen sich mit Stakeholder-Management in Non-Profit Organisationen. Worin unterscheiden sich NPOs im Umgang mit ihren Anspruchsgruppen von profitorientierten Unternehmen?

Jede Organisation und jedes Unternehmen ist mit den Erwartungen verschiedener Anspruchsgruppen und den von ihnen verfolgten Zielen konfrontiert. Was das Stakeholder- Management in Non-Profit-Organisationen besonders macht, ist, dass es einerseits eine Vielzahl an Anspruchsgruppen gibt, und dass andererseits aufgrund einiger Spezifika von NPOs das aktive Stakeholder-Management einen besonders hohen Stellenwert einnimmt bzw. einnehmen sollte. Non-Profit-Organisationen interagieren mit anderen Stakeholdern, die es bei gewinnorientierten Unternehmen einfach nicht gibt. Ein Beispiel ist die Gruppe der Mitarbeiter:innen, wo auch viele Freiwillige tätig sind. Und auch die Gestaltung der Beziehung zwischen der NPO und ihren Anspruchsgruppen ist besonders. NPOs müssen beispielsweise gegenüber ihren Spender:innen, aber auch gegenüber der breiten Öffentlichkeit Rechenschaft ablegen. Außerdem haben NPOs andere Zielsetzungen, daher müssen Manager:innen auch anders agieren.

Es ist ganz wichtig zu betonen, dass Non-Profit-Organisationen private Organisationen sind, auch wenn sie oftmals öffentliche Aufgaben erfüllen. Damit unterscheiden sie sich einerseits ganz klar von der öffentlichen Verwaltung und öffentlichen Unternehmen, sowie andererseits von gewinnorientierten Unternehmen und bedürfen einer besonderen betriebswirtschaftlichen Betrachtung.

Bleiben wir bei dem Spezifikum der freiwilligen Mitarbeiter:innen. Vor welche Anforderungen stellen diese die Führungskräfte?

Human Resources Management muss bei einer NPO anders aufgestellt werden. Wir haben es mit einer Vielzahl von unterschiedlichen Motiven zu tun, warum Menschen für eine Organisation oder ein Unternehmen arbeiten. Die Personalstruktur in NPOs ist hierbei eine Besonderheit; oft sind es ehrenamtliche Mitarbeiter:innen, hauptamtlich Angestellte, solche, die ein freiwilliges Soziales Jahr absolvieren und Zivildiener, die gleichermaßen zum Einsatz kommen. Diese müssen unterschiedlich angeworben und an das Unternehmen gebunden, und letztlich geführt, werden. Ein besonderer Fokus in meiner Forschung widmete sich in diesem Kontext der Frage, warum sich junge Menschen, konkret die viel zitierte Generation Z, in einer NPO freiwillig engagieren. Denn letztlich ist ein tiefergehendes Verständnis über die Motive unabdingbar für eine erfolgreiche Rekrutierung und langfristige Bindung von Freiwilligen an die Organisationen.

Welche Anforderungen werden an Führungskräfte gestellt?

In einer Untersuchung von Stelleninseraten für Führungskräfte erster Ebene in NPOs konnte deutlich gezeigt werden: die Professionalisierung in der Führung von NPOs nimmt zu, nicht zuletzt als Antwort auf vielfältige NPO-spezifische Managementprobleme. Die Studie zeigte, dass betriebswirtschaftliche Kompetenzen stark nachgefragt werden, wobei wir gerade bei Einrichtungen im Sozial- und Gesundheitsbereich natürlich auch andere, fachspezifische Ausbildungsanforderungen sehen.  Wenig eingefordert werden hingegen eine spezifische Aus- oder Weiterbildung im Non-Profit-Management oder Erfahrung mit der Führung von Non-Profit-Organisationen. Ich glaube, dass aber gerade das notwendig wäre, weil die Anforderungen in NPOs anders sind und zwar in nahezu allen betrieblichen Funktionen: im Personalmanagement, Controlling, Marketing und Fundraising sowie Finanzmanagement und Accountability.

Warum soll ein:e Betriebswirt:in überhaupt NPO-Manager:in werden? In profitorientierten Unternehmen gibt es ja auch mehr zu verdienen?

In einer NPO ist das Ziel nicht der Gewinn, sondern die Erfüllung ihrer Mission. NPOs dürfen Gewinne erwirtschaften, aber nicht ausschütten. Die Geschäftsführer:in hat also nicht primär etwas vom finanziellen Erfolg der NPO. Der wahre Gewinn der NPO, wenn man diesen Begriff betriebswirtschaftlich nicht ganz sauber verwenden darf, ist die Zielerreichung in ihrem jeweiligen Bereich, sei es eine Tierart besser zu schützen, junge Menschen für einen Sport zu begeistern, die Rechte der Gewerkschaftsmitglieder zu schützen oder Hilfe für Menschen in Not zu leisten. Das ist der wahre Gewinn der NPO. Diese Mission und die Sinnhaftigkeit von Arbeit ziehen heute aber auch viele Nachwuchsführungskräfte an.

Woran lässt sich der Bedarf nach mehr Betriebswirtschaft noch sichtbar machen?

Nehmen wir den Bereich der Accountability, den ich bereits angesprochen habe. NPOs sind nicht nur gegenüber ihren Spender:innen im Wort, sondern sie haben auch eine Reihe von steuerlichen Privilegien und werden dadurch mit Unterstützung der Öffentlichkeit finanziert. Daher gibt es auch eine Rechenschaftspflicht gegenüber der breiten Öffentlichkeit, eine wichtige Anspruchsgruppe, die vielleicht nicht auf den ersten Blick offensichtlich ist. Wir haben eine Analyse österreichischer NPOs und ihrer Rechenschaftslegungsbemühungen durchgeführt und so genannte Accountability Reporter Types identifiziert.

Was ist ihre Erkenntnis daraus?

Es gibt große Unterschiede im Ausmaß und in der Tiefe der Rechenschaftslegung. Beispielsweise sind Informationen wie die Bilanz oder Informationen zur Spendenverwendung bei vielen, auch bei großen NPOs, nicht öffentlich kommuniziert. Dabei würde die Spender:innen vielleicht auch interessieren, wie viel der Spende tatsächlich dem Spendenzweck zugutekommt und wie viel in den Verwaltungsaufwand fließt. Viele bemühen sich, aber interessanterweise sind es große wie kleine NPOs, die offenbar an der Aufgabe scheitern, Accountability sauber umzusetzen. Der österreichische NPO-Sektor hängt in der aktiven Informationspolitik anderen Ländern hinterher.

Warum ist das so problematisch?

Non-Profit-Organisationen müssen öffentlich vertrauenswürdig sein; ihre Basis ist Public Trust. Wenn auch nur gerüchteweise in Frage gestellt werden kann, ob sauber gearbeitet wird, kann das enorme Auswirkungen auch auf die Finanzierung der NPO haben und letztlich auch auf ihre Zielerreichung. Ich glaube daher, dass es sinnvoll ist, hier in betriebswirtschaftliche Expertise zu investieren; und gleichzeitig viel aktiver die Stakeholder zu informieren und mit ihnen zu interagieren.

Professionalisierung auf der einen Seite und der Dienst an der guten Sache auf der anderen Seite – wie kann man das zusammen abdecken?

Wir schauen uns das Problem auf der institutionellen Ebene an und sehen dabei auch, dass es viel abzuwägen gilt: Professionalisierung kostet, der Verwaltungsaufwand steigt. Wie viel Professionalisierung ist notwendig, und wann geht sie auf Kosten der Missionserfüllung? Interessant ist ja auch, dass NPOs oft Vereine sind, an deren Spitze eine ehrenamtliche Führung, ein:e Präsident:in, ein ehrenamtlicher Vorstand, stehen. Sie treffen oft die letzte Entscheidung. Gleichzeitig gibt es aber auch eine hauptamtliche Geschäftsführung. Wir haben es hier mit interessanten Spannungsfeldern zu tun, auf die wir unsere Studierenden auch im Betriebswirtschaftsstudium mit einem eigenen Wahlfachmodul vorbereiten wollen.